门窗结算工作年终总结 门窗工程结算怎么做

　　最近发表了一篇名为《门窗结算工作年终总结》的范文，感觉很有用处，希望大家能有所收获。

2014年门窗行业年终总结

2014年已经结束，门窗行业经历了一年的成长与洗礼，是时候交出成绩单了。本文通过门窗行业的关键词分析来对2014门窗行业的发展进行总结。

2014年，建材家居行业整体相对低迷，门窗行业自然也不好过，不少企业经营状况不如去年，但也有部分企业呈现“逆势增长”;为了在严峻的环境中获得发展，不少企业开始想方设法挖掘更多的营销渠道，其中O2O模式因其打通线上线下的功能颇受门窗企业青睐。另外，在以天猫为首的电商平台"双十一"网购狂欢中，门窗行业虽然称不上硕果丰收，但相信也积累了不少经验;随着互联网化的加强，众多门窗企业也在这方面发力，尤其是新兴的移动互联网吸引了不少企业的目光，手机 APP、移动端广告开始进入大众眼帘。关键词1：经营状况

2014年家居行业整体表现平淡：从最新全国建材家居景气指数BHI来看，10月份数据为113.49，环比下降3.98点，同比下降9.73点。全国规模以上建材家居卖场10月销售额为1229.4亿元，环比上升4.49%，同比下降14.57%。1-10月累计销售额为9874.7亿元，同比下降2.76%。

作为家居行业的细分产业，门窗行业自然也不好过，不少门窗企业均表示经营状况而因此受到影响，出现增长放缓甚至下滑的情况。但其中也有部分企业呈现“逆势增长”的趋势：欧派木门去年总体销售额为6亿，今年销售额同比增去年长30%;

关键词2：渠道

一直以来，门窗行业的销售渠道主要是终端店面、家居卖场、工程采购、家装采购等等，而近年来新兴的电商与O2O模式也是门窗企业着力发展的方向，随着互联网经济的快速渗透，传统渠道的份额将逐渐被挤压，未来或将与电商渠道相融合。

另外，据笔者观察，大部分消费者只在有装修需求时才会专门去逛传统的家居卖场和专卖店，因此近年来有不少家居品牌开始进驻大型综合类商场，而门窗行业未来也将顺应此潮开拓商场渠道。但是，包括门窗业在内的家居行业，短期来说不会出现大规模的“出走潮”，而新型的网络营销渠道也不够成熟，业内人士认为，不管门窗渠道布局如何日新月异，未来几年内都不会放弃线下专卖店布局，传统渠道仍然占据主流。

关键词3：O2O

O2O模式近年来一直是门窗行业里“叫嚣”甚火的关键词，线下体验夏线上购买的方式的确也能很好地解决门窗产品网购所缺失的用户体验。有关专家分析说，O2O模式的重点在于线上线下相结合，即线上客流引导到线下终端门店。随着年轻消费群体的崛起，线上查询资料，线下体验购买已经日渐成为一种流行的消费模式。但目前为止，这个方式仍然不能得到成熟的发展。

红星美凯龙星易家相关负责人表示，要做好家居电商，就必须根据家居网购的特点进行网站优化，从页面设计、购物流程、支付手段、物流配送和售后服务等方面刷新网购体验。门窗企业发展电商时要注意在考虑网络购物的便捷性的同时，必须合理布局线下店面，提高线下体验的专业性，发展线上线下联动的O2O模式;随着整体家居的流行，不少门窗企业开始进行跨界涉足整体家居，但这个“界” 是否跨得还需“从长计议”。

思想汇报专题关键词4：电商

2014年的双十一大战整个家居建材业取得了丰硕成果，家居类入围全品类排名前十的就有3家，打破了过去服饰类称霸甚至占据排行榜半壁江山的格局，这充分说明了家居企业对于电商的重视与努力。而“建材”品类前5位依次为欧普照明、TATA木门、九牧、奥普、贝尔。其中，TATA作为门窗行业的代表，以7097万的销售额跻身亚军位置。

电商渠道意味着更大的商机，聪明的门窗企业自然不会放过这个机会。但是对于门窗此类大型建材家居产品来说，物流配送、安装、售后服务等成为约束其发展的短板，这也是门窗行业电商路不能有大突破的原因。而针对这些短板，门窗企业必须在全国加速布局更多网点，让利经销商鼓励经销商配合售后服务，只有这样才能真正打破门窗企业电商短板，在电商路上越走越顺。

关键词5：互联网化

互联网的风潮早已经席卷到门窗行业，无论是电商还是O2O都是互联网引发的营销渠道，根据中国互联网信息中心(CNNIC)的相关报告，我过互联网用户已突破1.2亿人次，这也意味着互联网化的势如破竹，门窗企业分分跟随潮流在网络投放广告，进行网络营销，而这也为门窗企业带来了丰厚的回报。

互联网化已是老生常谈，随着智能手机的普及，一个衍生词开始走俏——移动互联网也在逐渐兴起。根据《2014年上半年中国移动互联网统计报告》，范文写作截至 2014年6月，中国移动互联网网民达到6.86亿。与2013年12月相比，用户数增长5%。部分嗅觉灵敏的门窗企业意识到移动互联网的商机，也开始发力移动端。手机APP、手机端的广告投放、微营销逐渐兴起，移动互联网化将成为新趋势。

关键词6：跨界

整体家居也是不少门窗企业转型发展的方向，而涉足整体家居自然需要跨界，这也是门窗企业实现多元化发展应对激烈战争的方式之一，但所谓“隔行如隔山”，在门窗行业中也不乏跨界失败的例子。

门窗企业若想成功跨界，借此获得更大发展就必须充分利用好自身资源，进行周全规划。跨的界限也不宜太大，涉足的新品类应该是能够能够利用自身原有资源更好进行开拓的，不

宜盲目跟风跨界，但是人力、渠道、管理等都没有跟上，而跨界也面临着在新领域“不专业”的尴尬，这种多元化发展可能会拖垮企业。门窗企业首先自己要有一定的基础，有专业的售后、服务、技术体系，如果没有这个根基，跨界肯定存在比较大的风险。

结语：2014年对于门窗行业而言是挑战与机遇并存的一年，这一年有变化，有考验，也有丰收。在这过去的一年有许多关键词值得门窗企业深思与探索，范文TOP100让我们共同期待门窗企业在这不平凡的一年中吸取更多经验谱写下一年的辉煌!

篇二：铝合金门窗年终工作总结

2014年门窗行业年终总结2014年已经结束，门窗行业经历了一年的成长与洗礼，是时候交出成绩单了。本文通过

门窗行业的关键词分析来对2014门窗行业的发展进行总结。2014年，建材家居行业整体相对低迷，门窗行业自然也不好过，不少企业经营状况不如

去年，但也有部分企业呈现“逆势增长”;为了在严峻的环境中获得发展，不少企业开始想方

设法挖掘更多的营销渠道，其中o2o模式因其打通线上线下的功能颇受门窗企业青睐。另外，

在以天猫为首的电商平台双十一网购狂欢中，门窗行业虽然称不上硕果丰收，但相信也积累

了不少经验;随着互联网化的加强，众多门窗企业也在这方面发力，尤其是新兴的移动互联网

吸引了不少企业的目光，手机 app、移动端广告开始进入大众眼帘。关键词1：经营状况2014年家居行业整体表现平淡：从最新全国建材家居景气指数bhi来看，10月份数据为

113.49，环比下降3.98点，同比下降9.73点。全国规模以上建材家居卖场10月销售额为

1229.4亿元，环比上升4.49%，同比下降14.57%。1-10月累计销售额为9874.7亿元，最全面的范文参考写作网站同比

下降2.76%。

作为家居行业的细分产业，门窗行业自然也不好过，不少门窗企业均表示经营状况而因

此受到影响，出现增长放缓甚至下滑的情况。但其中也有部分企业呈现“逆势增长”的趋势：

欧派木门去年总体销售额为6亿，今年销售额同比增去年长30%;关键词2：渠道

一直以来，门窗行业的销售渠道主要是终端店面、家居卖场、工程采购、家装采购等等，

而近年来新兴的电商与o2o模式也是门窗企业着力发展的方向，随着互联网经济的快速渗透，

传统渠道的份额将逐渐被挤压，未来或将与电商渠道相融合。另外，据笔者观察，大部分消费者只在有装修需求时才会专门去逛传统的家居卖场和专

卖店，因此近年来有不少家居品牌开始进驻大型综合类商场，而门窗行业未来也将顺应此潮

开拓商场渠道。但是，包括门窗业在内的家居行业，短期来说不会出现大规模的“出走潮”，

而新型的网络营销渠道也不够成熟，业内人士认为，不管门窗渠道布局如何日新月异，未来

几年内都不会放弃线下专卖店布局，传统渠道仍然占据主流。关键词3：o2o

o2o模式近年来一直是门窗行业里“叫嚣”甚火的关键词，线下体验夏线上购买的方式

的确也能很好地解决门窗产品网购所缺失的用户体验。有关专家分析说，o2o模式的重点在

于线上线下相结合，即线上客流引导到线下终端门店。随着年轻消费群体的崛起，线上查询

资料，线下体验购买已经日渐成为一种流行的消费模式。但目前为止，这个方式仍然不能得

到成熟的发展。红星美凯龙星易家相关负责人表示，要做好家居电商，就必须根据家居网购的特点进行

网站优化，从页面设计、购物流程、支付手段、物流配送和售后服务等方面刷新网购体验。

门窗企业发展电商时要注意在考虑网络购物的便捷性的同时，必须合理布局线下店面，提高

线下体验的专业性，发展线上线下联动的o2o模式;随着整体家居的流行，不少门窗企业开始

进行跨界涉足整体家居，但这个“界” 是否跨得还需“从长计议”。关键词4：电商

2014年的双十一大战整个家居建材业取得了丰硕成果，家居类入围全品类排名前十的就

有3家，打破了过去服饰类称霸甚至占据排行榜半壁江山的格局，这充分说明了家居企业对

于电商的重视与努力。而“建材”品类前5位依次为欧普照明、tata木门、九牧、奥普、贝

尔。其中，tata作为门窗行业的代表，以7097万的销售额跻身亚军位置。电商渠道意味着更大的商机，聪明的门窗企业自然不会放过这个机会。但是对于门窗此

类大型建材家居产品来说，物流配送、安装、售后服务等成为约束其发展的短板，这也是门

窗行业电商路不能有大突破的原因。而针对这些短板，门窗企业必须在全国加速布局更多网

点，让利经销商鼓励经销商配合售后服务，只有这样才能真正打破门窗企业电商短板，在电

商路上越走越顺。

关键词5：互联网化

互联网的风潮早已经席卷到门窗行业，无论是电商还是o2o都是互联网引发的营销渠道，

根据中国互联网信息中心(cnnic)的相关报告，我过互联网用户已突破1.2亿人次，这也意味

着互联网化的势如破竹，门窗企业分分跟随潮流在网络投放广告，进行网络营销，而这也为

门窗企业带来了丰厚的回报。互联网化已是老生常谈，随着智能手机的普及，一个衍生词开始走俏——移动互联网也

在逐渐兴起。根据《2014年上半年中国移动互联网统计报告》，截至 2014年6月，中国移动

互联网网民达到6.86亿。与2013年12月相比，用户数增长5%。部分嗅觉灵敏的门窗企业

意识到移动互联网的商机，也开始发力移动端。手机app、手机端的广告投放、微营销逐渐

兴起，移动互联网化将成为新趋势。关键词6：跨界

整体家居也是不少门窗企业转型发展的方向，而涉足整体家居自然需要跨界，这也是门

窗企业实现多元化发展应对激烈战争的方式之一，但所谓“隔行如隔山”，在门窗行业中也不

乏跨界失败的例子。

门窗企业若想成功跨界，借此获得更大发展就必须充分利用好自身资源，进行周全规划。

跨的界限也不宜太大，涉足的新品类应该是能够能够利用自身原有资源更好进行开拓的，不宜盲目跟风跨界，但是人力、渠道、管理等都没有跟上，而跨界也面临着在新领域“不

专业”的尴尬，这种多元化发展可能会拖垮企业。门窗企业首先自己要有一定的基础，有专

业的售后、服务、技术体系，如果没有这个根基，跨界肯定存在比较大的风险。结语：2014年对于门窗行业而言是挑战与机遇并存的一年，这一年有变化，有考验，也

有丰收。在这过去的一年有许多关键词值得门窗企业深思与探索，让我们共同期待门窗企业

在这不平凡的一年中吸取更多经验谱写下一年的辉煌!篇二：门窗厂技术员年终总结 2011年度年终总结

忙碌中的2011年已经过去，充满希望的2012年终于来临。审视自己一年来得工作，总

结一年的得失，感触很多，有硕果累累的喜悦，有与同事协同攻关的艰辛，更有遇到困难和

挫折时惆怅，非常感谢公司给我这个平台，令我在工作中不断的学习，不断的进步，慢慢的

提升自身的素质。回头一望，在这一年中即有成绩也有不足，现将一年的主要工作总结如下：

一、足迹

2011年春节过后，公司组织春游给我们开阔了眼界，给公司树立了形象，实现了公司内

强素质外树形象宗旨，公司正式开业以来，我通过向公司领导及同仁学习，取长补短，技术

能力一定的提高。在公司领导和同仁的关怀与支持下，明确了自己的职能位置，不断提高自

己的技术能力，从上半年的优化下料单，资料的整理、标书的整理，到下半年多个工地同时

进行的忙碌，以及部分工地的现场调度及售后维修，车间设备的维修，现场材料的优化，这

些实践使自我技术水平有了很大的提高。2011年年初国家实行收缩银根以来，压缩银行贷款来预防泡沫经济时代到来，加速房地

产黄金时期的结束，间接的压制建基行业的发展速度，在这种不利的的情况下我们超出完成

了我们年初定下的工作目标。这是我们公司全体员工共同努力的结果：从一季度亚光、新河湾、领域商城、祥泰47#等多个工地的交工，从现场的找补检查到

各种资料的整理，忙碌中一年的开端。二季度祥泰46#开工，以及与房产局门窗厂强强联合

后，后车间气电线路的铺设、设备的调试，凤凰城、华纺、荷香苑、金翠园、二中、交运、

锦泰园、无棣建设、世纪华庭、魏棉铝合金、邹平魏棉塑钢、中海四号星的多个工地的标书，

以及华纺工地补充调整。三季度华纺工地的找补、二中工地的开工、荷香苑工地的开工、交

通局工地、广饶工地等得同时开工，各种尺寸的测量，以及荷香苑、交通局铝合金料，二中

一体框等车间的现场优化，以及二中异型窗的测量及出数和一体窗的 简易做法。四季度亚光高层、亚光车间、市立医院、青藤园、祥泰38#39#楼的成本核算

以及标书，亚光车间高窗、中悬窗的研究，领域商城一体框的研究及一体框角度的核算，领

域商城的工地联系，算料出数。亚光高窗的测量调数，以及新车间门窗的零料搭配和祥泰抗

风压计算书等。

总之这一年在预算、各种标书、算料、量数出数、资料、售后维修、设备维修、各种窗型设计、各个资料的整理，各个疑难问题的处理，

二、成绩

三、不足

1、工作经验和相关管理知识仍需进一步学习，积累。

2、对公司的技术管理还需进一步加强，我虽然自我技术水平有了一定的提高，但技术管

理力度都明显不够，出现了这样或那样的一些问题。

3、在帮助员工方面努力还不足。少数员工工作不实，技术不精、质量意识薄弱，等待转

变、改善和提高。

4、在对外关系的维护方面，还需很大的提高，为业务开展打好基础。

四、计划

在今后的工作中，我将努力学习新的知识及技术职能，不断提高自身的素质水平，做好

自己的本职工作的同时，及时帮助团队提高整体素质，争取为方大的再次跨越腾飞做出自己

的贡献！以上是我在一年工作总结，纵观一年的工作，客观自我剖析，还 忙碌中度过了具有收获

的2011。存在很多不足之处，恳请领导及同事的指正与批评，以待在今后的工作中进一步加强和

改正。方大技术

2012年1月20日篇三：南南铝门窗项目部2012年年终总结(贾新然) 门窗项目部2012年年终总结南南铝贾新然 2012年是项目部紧随门窗事业部走出低谷重塑品牌的第二年，也是项目部进行ie工程

改革的第一年，是至关重要的一年。这一年，在集团公司和事业部的正确引领下，在门窗业

务部、生产部、技术部的全力配合下，项目部各级人员开拓创新，抢抓机遇，强化内部管理，

落实安全管理责任，紧紧围绕年初事业部制定的各项工程建设任务。精心策划，理清工程的

主要矛盾，积极推进工程建设进度，在项目部全体管理人员同心协力和集团公司、事业部的

大力支持下，做了大量的工作，取得了良好的工作成效，基本完成了预定的各项目标任务。

以下就2012年项目部建设情况进行总结，并就2013年的工作进行安排部署：第一部分 项目部2012年工作简要回顾 一、2012年项目部组织架构情况二、2012年项目部工作完成情况

1.2012年项目部完工工程

1大方盛绿海云天 2万昌邕江明珠 3同人学府一期 4中房翡翠园

5龙光水悦龙湾一期 6红日江山 7国泰粮食局 8桂林广源二期

2.2012年项目部在建（新建）工程 1汇荣桂林桂林（2012年新建工程） 2南宁广源国际社区

3桂林广源三期（2012年新建工程） 4大方盛金盛时代 5同人学府二期 6龙光水悦龙湾二期（2012年新建工程） 7龙光卡地亚庄园（2012年新建工程） 8碧

水天和（2012年新建工程）9八桂绿城富康园（2012年新建工程） 10合美春天（2012年新建工程） 11红日山湖 12

大嘉汇东城 13昌泰东盟园 14皇巢世家酒店 15临桂君临山水

3.2012年项目部工程回款

截止总结时间2012年项目部累计回款7000万元，回款面积达18万平方。

三、完成2012年战略任务，主要做了以下工作

1.建立健全安全管理体系，加强安全宣传和现场管理，确保施工安全。今年以来，始终把安全施工摆在重要的位置当头等大事来抓，制定安全管理措施，落实

安全责任，实现了全年无一起安全责任事故的安全目标；主要做了四方面的工作：①建立健

全安全保证体系。②加强安全生产宣传，认真贯彻落实集团公司安全管理工作的指示精神，

以 “安全生产月”活动为契机，积极开展安全教育活动。每周将安全重点工作做了计划安排，

并逐一落实。③强化现场管理，针对施工现场高空作业高度很高，作业面积很大，危险性极

高等特点，项目部各级管理人员严格执行安全制度对南南门窗施工队伍进行监督教育，确保

施工质 量、进度。安全管理工作力争做到以管为主，经济处罚为辅，管罚结合，坚持耐心教育

疏导为主的工作方法，确保各项安全管理制度、措施落实到位。④抓好安全教育培训，对每

个上岗的队伍每个上岗人员进行三级安全教育和每天上岗前的日常安全教育。

2.严把工程进度，确保全年工程工期不造成延误投诉2012年项目部手头上的各个项目任务重，时间紧，为此项目部各级管理人员召集事业部

的相关部门分析、讨论，精心组织，周密安排，合理编制各工程物资需求计划和安装进度计

划。要求每位项目管理人员要各尽其职，各尽其责，深入施工现场，全面掌握土建施工单位

的工程进度，制定我们门窗相关的进度计划实施及时进行纠偏并对施工队伍的进度及时查找

不足，寻求解决办法，抢时间，提速度，促使各项工程进度都按计划进行。

3.牢固树立质量意识,狠抓措施落实，确保项目优质。①严把技术关，对设计部门出图下单前项目管理人员一般都会亲自审核，以此确保设计

方面的出入；②严把现场关，对现场的安装队伍所安装的质量进行监督，事业部也会派出品

保人员到各个项目现场协助检查，对于发现的质量问题项目管理人员会第一时间监督落实施

工队伍进行整改。③严把成品关，事业部生产车间制作出来的产品如若不符质量要求，项目

管理人员会予以拒收或返回车间整改，以此保证现场安装质量。

4.加强制度和企业文化建设，稳定员工队伍，推动项目部稳步发展①项目部今年以来，不断建立健全各项管理制度，打造长效管理机制。项目部从2012

年11月份开始实行内部绩效管理，对项目部各个管理人员从安全、质量、进度、回款、资料

等5大方面进行管控，有力的推进各项工作的顺利开展。②积极组织开展各项活动，丰富项目部管理人员的业余生活，先后开展项目 部烧烤、棋牌比赛等集体活动，以进一步提高项目部团队凝聚力和职业技能素质。③做好项目人员思想教育稳定工作，掌握了解项目部各级管理人员思想动态和生活上的

困难，解决后顾之忧，使他们安心工作。

四、工作中存在的困难和不足

1.由于项目部管理人员不足以及部分人员业务水平，前期工作不够细致，与甲方、土建、

监理等协作沟通不够紧密，工作中出现脱节现象，导致施工过程中需协调问题较多，例如插

单、补单、加急单等现象时有发生，需在在今后的工作中加强沟通协调。

2.集团公司和事业部内部需要协调的部门较多，部分工程由于需协调集团公司其分厂、

部门，审批手续较长，导致工程中遇到的问题不能及时得到解决，工期推后。

3.安装施工人员不够，严重影响施工进度，我们将近一步加强解决方法和力度。4.有些

材料（配件）计划到货不及时，协调难度较大，严重影响安装进度。在今后的工作中将加大

跟踪催办力度，确保材料、配件及时到货。

5.由于部分项目的合同签订较慢，预付款未及时付，导致部分项目材料进场时间不能按

时。我们将积极加大协调力度，争取按计划完成。第二部分 项目部2013年工作安排

一、工作思路 2013年是项目部改革管理和重塑品牌至关重要的一年。为此，我们要继续以集团公司和

事业部的总体战略为指导，深刻领会改革小组在事业部管理改革会议上的讲话精神，全面落

实2013年集团公司和事业部下达的目标，实现2013年项目安装掀高峰。明确目标，坚定信

心，科学谋划，精心组织，加强质量控制，打造精品工程，确保改革管理与工程建设有序推

进，为南南品牌在广西市场奠定坚实的基础。二、2013年工作安排：

1.安全目标：实现项目部承建的各门窗安装项目安全的“无缝衔接”和“无缝管理”，确

保不发生重大安全责任事故。

2.质量目标：项目质量始终处于受控状态，全年无一般及以上质量事故。项目竣工验收

合格率100%。

3.进度目标：项目部各级管理人员加强协调力度，努力提高自身水平，积极服务项目建

设，紧抓质量，确保每月的生产需求计划、工程安装进度计划落实到位，尽一切努力不使任

何一个项目工期延误。

4.回款目标：按合同节点请款，追款，力争款项每月到位，全年完成集团公司和事业部

下达的回款任务。

5.资料目标：与项目安装进度同步进行资料管理报验，不因资料问题造成款项不回和甲

方土建监理发函；

三、保证目标实现采取的主要措施： 紧紧围绕集团公司和事业部及管理改革的主要精神，实现安全、质量、进度、回款、资

料“五大控制”，科学谋划、精心组织；明晰职责，落实责任；统一思想、形成合力；强化管

理，严格考核；全力推进项目部建设，完成集团公司和事业部下达的总目标，具体措施如下：

1.安全控制：坚持“安全第一、预防为主、综合治理”的方针，加强预控，以控制的理

念认识安全管理，用控制的手段加强安全管理。

2.质量控制：建立健全质量保证体系，全面推行安全质量责任制，强化质量程控制和措

施。

3.进度控制：结合各项目实际现场进度和甲方、土建要求的目标，结合各项工作进展情

况，统筹全局，抓住影响门窗安装总工期的关键线路和主要矛盾，认真编篇四：门窗厂技术

员年终总结 2013年度年终总结

各位领导及同事们 你们好忙碌中的2013年即将过去，充满希望的2014年即将来临。审视自己进入建立门厂七个

月来的工作，总结得失，感触很多，有工作的喜悦，有与同事协同攻关的艰辛，更有遇到困

难和挫折时的惆怅，非常感谢建立门厂给了我这个平台，令我在工作中不断的学习，慢慢的

提升自身的素质。回头一望，在这七个月中既有成绩也有不足，现将七个月来的主要工作总

结如下：

一；自进入建立门厂以来，在领导和同仁的关怀与支持下，明确了自己的职能位置，技

篇三：地产成本总2014年10项总结

地产成本总2014年10项总结

明源地产研究院

这一年市场不好，营销人都说自己是最苦逼的，不尽然吧，咱做成本的估计也好不了多少，说起来都是泪有木有？更有甚者，认为成本管理在当下不是最重要的工作？那么你年终利润咋算出来？

从成本总们提到的话题，可见他们关心的地产大小事真不少——

“市场形势不好的连锁反应，销售降价项目也不能负利润啊，那就得挖空心思联合各部门做成本优化呗”

“怎么说呢，小公司日子更难过”

“新闻联播都播了，中央已经开始推行不动产等级还有全国联网政策”

“房地产市场集中度低，典型房企和典型城市更受公众关注，大家会误把少数企业和城市的现象看成是普遍现象”

“华中地区、西安、重庆、成都的土地市场表现可以作为重要指标”

“‘营改增’对建安成本的影响值得重视”

“石家庄最近房地产市场很火啊，政府开始整治证件不全的楼盘：有很多楼盘基础挖了或者出正负零了都被查封，还有的直接回填的，有的没手续的盖起来也给拆了”

“从二线城市来看，其实风险很大，没有一个完成出让金目标的75%”

“12月11日中央经济工作会议今年也没有提及房地产”

??

2014年也快过完了，把今年的工作梳理一下，来年再战吧！

一、目标成本与动态成本管理的总结

在哪些项目全面推行了目标成本管理，对其间的定性和定量指标了如指掌，目标成本实行的效果怎样，哪些成本控制得到大大提高。在建项目的工程目标成本编制工作是否完成，新开工项目的目标成本编制和在建工程成本的动态控制工作是否做好。

此外，对于各项目公司目标成本的完整执行情况及动态成本把控能力，年内各在建、拟建和交付的开发项目的成本管控实情，要以事实和详实数据阐明实际业绩及具体管控措施，主要总结以下3点：

第一，项目目标成本编制执行情况，在执行过程中是否偏离，围绕动态成本比对目标成本，分析成本超支和节流原因，及时复盘、复用。

第二，依据目标成本多级科目检查招投标和合同的执行情况。可以阐明是否建立了标准化合

同清单和招投标信息库，及完善的供应商管理体系。比如有的房企或房企项目公司对目标成本、招投标及合同成本、实际发生成本对应关系理解不足，在合同统计、付款的成本台账方面做了不少工作，但如何进行月度、季度分类归纳与总结，以及对相关联子项的对比分析上缺乏经验。

第三，是否实施防范动态成本风险，并严控超目标成本的各类设计变更和现场签证。例如一些标杆房企或房企项目公司以合同为中心，强控变更，提升了对款项超付的意识和能力，完善相关考核办法，及时发现问题、解决问题。

此外，在工程施工中，竣工和结算完成后还要进行年度检查评估，一是比较项目动态、结算成本和可行性研究时的预测成本差异，用(转载于:www.fwwang.cn 在点 网:门窗结算工作年终总结)以评价投资估算、项目成本预测的准确与合理性等；二是对比项目动态、结算成本与目标成本的成本差异，用以评价成本管理工作的有效性；三是分析各其动态成本分析报告，用以评价项目成本管理的科学合理性；四是分析工程承包范围变化或是工程量变化等确认变更签证对成本的影响；五是考察项目交付使用一定时期内，主要工程材料的使用效果和耐用程度，用以评价材料成本的合理性。

二、预结算工作的总结

总结预结算的造价审核工作，以及竣工结算外审的成本后评估工作是否完成，对在建及待开建项目的各类指示、批标报告进行相关审核，现场开标会后，跟踪成本落实与执行情况。

比如万科的预结算先由外部的社会审价机构进行编制、审核，之后由成本管理部内部复核。而随着万科多项目发展，聘请社会审价机构进行工程造价编制及审核，一般一个月能完成10万平米项目的预算编制，确保及时掌握工程造价，而且成本部只需两人即可负责一个项目的工程成本，从而将重点放在目标成本控制上。不得不说，这在年终总结时绝对是亮点。

万科主体工程结算价=预算价+月变更签证汇总价+预算调整价+其他，主要预结算工作包括项目竣工结算及清算、施工图预算审核、施工图预算及每月变更签证的编制审核、施工图预算编制等。

三、变更签证管理的总结

以万科为例，总结了原管理方法和目前管理方法之间的差异和优劣。

原管理方法在工程竣工结算时主办工程师才将签证变更汇总至成本管理部进行结算审价，这样不利于动态掌握工程造价，且由于时间过长结算审价易引起扯皮。

目前的管理方法是，每一单变更签证都分为事前和事后，事前必须明确变更签证的理由及造价估算，事后主办工程师及监理必须确认完工的内容，且每月必须及时汇总至成本部，这样能及时掌握动态工程造价，并能分析变更签证的原因

四、招投标工作的总结

总结材料的限价、招标方面的情况、节约资金的金额及遇到的困难等。

如万科的年终总结中，对招投标工作的完善的描述为：招投标范围扩大，从原来的10万元以上改为5万元以上；加强了网上招投标力度；甲供材料招投标前均有明确的目标成本，工程管理部在目标成本范围内选择合格的供货商。

如集中采购方面，电梯集中采购、外墙涂料集中采购、铝合金门窗招标等降低的成本金额尤其重要。总结制表如下：

某房企成本部还建立了材料设备供应商信息库，制定了供应商资料信息收集方法及标准表格，将供应商资料库分成工程施工单位和材料设备供应单位两大类，其中施工单位资料又细分成15类，材料设备供应单位细分成24类，还将根据各项目公司实际情况细分补充，根据流程要求及时评价材料供应商。

五、合同管理工作的总结

比如某房企的总结描述为：

1.起草、审查、巡签各类合同**余件，标的额达*亿元。在合同管理“零失误”上的表述为：目前公司合同种类繁多、数量庞大，主要涉及到土建、水电、暖通、设备安装、内外装饰、材料、设备采购等，面对合同类型多、标的额达、履行周期长等特点，成本部严把法人资格关、个人身份关、合同条款关、履约能力关、资信等级关等，杜绝了不完善和不合法合同的出现。

2.付款巡签、登记**余件，标的额到**万元。

3.处理涉法、涉诉案件**余件，为公司避免和挽回损失**万元。

4.建立付款台账，整理合同并编号。

此外，招标合约计划、标准格式化合同方面的工作内容亦可列入。

六、成本管理制度方面的总结

比如一些房企依据流程制定了《一级项目签证管理办法》、《工程招投标管理实施细则》、《工程技术变更及现场签证管理办法》、《甲供材（设备）管理办法》、《房地产开发合同清单》等，使成本管理组织更为合理、规范，有利于实现统一领导、分级管控。

万科曾编制完成《成本管理部成本管理规范》，配合多项目开发及总部对于成本管理的要求。新的成本管理规范对预结算管理、签证变更、合同付款审批等规范都有较大调整，调整后的规范执行与培训工作成效，作为当年成本管理总结重点。

七、成本研讨&培训工作的总结

组织成本管理工作总结分析的汇报，对各项目成本执行情况进行梳理、总结、分析，以会议汇报的形式与总部、项目公司等部门进行交流，积累了成功经验和失败教训。

比如万科上海公司强化成本管理工作的培训，成立成本管理委员会，由公司总经理担任委员会负责人，将成本管理、财务、工程管理、项目、设计等部门纳入，定期召开成本管理工作会议，总结、分析成本管理的各项专题专项内容。比如工程方面加强专家对施工方案的评审，加强技术管理；成本方面确立目标成本管理模式；财务方面加强资金管理、控制融资成本，并加强对公司各项行政费用的分析评估。

又如组织合约审算人员进行业务知识培训，同时还邀请外部专家进行相关培训和学习讨论，培训议题如“设计阶段如何有效控制成本”、“全面预算管理”等。总结中强调培训效果。

八、工作计划与横向协同方面的总结

在工作总结和计划提报上，内容包括已完成工作计划、工作中发现的问题及解决措施、动态成本与目标成本有偏差时及时预警、合理化建议、项目所在地主要建安材料月度信息、周边其他楼盘建安成本信息情况、材料供应商及优秀施工企业考察报告等。

如万科加强了前期与项目发展部的配合工作，在拿地阶段加强了成本测算工作。

此外，项目开发计划的合理、有序、可操作性、周密性、完整性，有利于合理的开发节奏、全面的总体布局、科学的流程和精细化管控实施方法。

设计阶段是成本管控的重中之重，与设计部门的协同情况也是总结的必要内容。必须要求设计单位提供概算和编制依据，设计缺项、细部设计缺失必然影响到成本的基本成效，使得大部分工作成为无用功。所以，前期合理完整的规划设计成为成本估算及投资决策的依据，如地形的处理、产品的空间布局、交通规划流线、停车方式的考虑、地库规模、竖向标高及排水设计、景观处理、资源利用等。限额设计中钢筋含量、砼含量、门窗比、得房率、外装修标准对成本影响巨大，所以这一块也是工作重点。

可给的建议，一是通过规划设计招标和方案竞赛，缩短设计周期，优化设计方案，加强对设计公司的管理和协调，加强设计合同管理和项目技术、经济、政策攻关；做好设计人员特别是设计项目负责人的沟通，落实奖惩措施；与有特色、服务优的设计公司加强交流与竞争。

二是按照批准的设计任务书及投资估算来控制初步设计。

三是通过合同对勘察设计单位明确规定责任。

四是加强设计标准和标准设计的制定和合理应用，建立甲方设计标准和专家会议评审制度。

九、团队建设的总结

业务学习和团队建设内容也是年度总结的重要方面。比如某些房企在团队建设上注重互通。比如成本人员参加部分专业工程的图纸评审会议，深刻领会设计师对图纸的设计理念并借此对图纸有全面了解，对于开展相关招标工作及预决算编制的准确性都有非常有利的作用。尤其弱电工程，通过会议的讨论过程及各专业人士所提出的新产品概念及对未来客户需求的诠释，能多方面吸收各类最新知识点。

通过每个月的工作梳理及计划编制，不断提高个人工作效率及自我督促能力，培养个人编制个人工作计划的能力。

十、问题及不足方面的总结

比如是否及时推广集团总部的成本管理软件，是否足够了解其他房企开发的地产项目造价信息等。

有没有建立施工单位及材料供应商信息库并完善评价制度，及时总结项目全生命周期的成本得失，并与项目目标成本数据和动态成本数据打通、归档，是否借助信息化手段等。

比如建业的森林半岛项目，就有一些难忘教训，总结如下：

一是前期施工图设计阶段把控不严格，不重视设计过程中的参与及图纸会审，导致大量设计变更，如森林半岛一期主包单位变更总量达132份之多，究其原因，主要是因为未从产品功能和施工工艺角度认真进行图纸会审，对集团建标及交房标准认识不清晰。

二是外网配电费用超支。项目外网供电预计总超支340万元，主要原因是前期未对共供电配套设施进行考察，设计阶段也未进行统一规划，导致设计过程中未考虑双回路供电引入问题，小区内同时设置二处中心配电室。

三是合同签订滞后。二、三期主包工程均为直接委托，核对造价过程中争议较多，导致正式合同延迟签订，如三期主包工程合同，因委托报告前期双方未就让利比例问题签订文字约定，且集团关于战略合作单位框架协议约定不清晰，导致与河南二建的正式合同至今未能签订。

四是工程实施前期未严格要求各参建单位严格按合同及集团相关要求执行，如现场签证管理的及时性问题，前期管理不够严格，后期在一定程度上产生了恶性循环，导致一期工程结算过程中现场签证大量积压，争议问题较多，浪费了时间，也对现场管理造成一定困难。

五是对地方性文件、规定及惯例了解不充分：如当地房管局认可的建筑面积计算标准与GB/T50353《建筑工程建筑面积计算规范》存在差异，导致森林半岛各期预售面积和实测面积与图示建筑面积存在差异；又如二期合同签订前未对鹤壁市建设局对外保温基层处理的地方性要求充分了解，导致二期发生较大金额的设计变更；对建设局关于深基坑支护相关要加的实际执行情况事先未充分了解，导致三期商业部分基坑支护超支等。

六是施工前期未进行详细的土方平衡规划，导致土方外运内调及买土问题不断发生，虽未造成重大损失，但仍给后期工作带来的较大的困难，浪费了人力和时间成本。

此外前期未考虑税务统筹，一期税务清算后需补交巨额土地增值税，导致该项费用超支预计约985万元。

建业也因此总结了以下7点改进措施：

一是强化合同管理：配合工程部做好合同管理工作，通过合同管理实现现场管理及分包单位交叉施工作业面管理提高，从而提高工程管理水平。

二是在施工图设计阶段积极参与，扩大图纸审核参与人员范围，重视图纸会审的作用，减少功能性设计变更的发生。

三是配合工程部做好项目前期配套设施调研，特别是外网供水、供电、供暖配套设施，力求在设计阶段统筹规划，避免在施工过程中做大幅调整。

四是做好信息收集和分类工作，逐渐建立分类信息数据库，按规范标准类、材料信息类、成本数据类、工艺图集类、日常报表类六大类收集、整合各类相关信息，达到可为我所用的目的。

五是继续宣传“三全”成本管理理念，成本管理是全企业、全员和全过程的管理。“三全管理。”一个也不能少，管理意识深入人心，使员工做每件事、领导做每个决定都能首先想到成本，才能使项目成本自始至终置于有效的控制之下。

六是强化工作的计划性，将工作重心前移、再前移，如能未雨绸缪，何惧风云突变，力求计

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