生产与运作管理教学总结|生产与运作管理课程总结

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篇一：生产与运作管理学习心得

生产与运作管理学习心得

已经接近学期末了，课程已经到了尾声。这是一门比较枯燥的课程，我想它之所以枯燥是因为它的复杂性，这也是刚开始上课时我的感受。可是到后来，班上同学大多都改变了看法，都认为这是一门非常有用的课程，同学们在遇到很多事情的时候，都会想到在这门课中所学的东西，还有老师所说过的话。

这门课中有很多知识在我们将来的工作中都是非常受用的，比如说供应链管理这章。现在的市场竞争非常激烈，美国著名的供应链管理专家克里斯夫曾经说过：“21世纪的竞争不再是企业与企业之间的竞争，而是供应链与供应链之间的竞争……”也就是说未来的市场竞争，将不再是企业与企业之间的简单竞争，而是供应链与供应链之间的竞争。随着近年来国际经济发展的趋势，企业迎来了难得的机遇但同时也面临着严峻的挑战，企业面临着不断急剧变化的市场需求及缩短交货期、提高质量、降低成本和改进服务的压力。经营环境的变化，使得原来分散的企业开始认识到，要想在激烈的竞争中生存下来，必须与其他企业建立一种战略上的伙伴关系，实现优势互补，这也就产生了供应链思想。

企业运用供应链可以帮助企业提升客户的最大满意度（提高交货的可靠性和灵活性），降低公司的成本（降低库存，减少生产及分销的费用），使企业整体"流程品质"最优化 (错误成本去除,异常事件消弭)。供应链的运用虽然能给企业带来好处，但是那也要合理的设计供应链。现在的许多企业中的供应链都存在问题，需要优化，比如说，供应链企业之间的合作与信任程度很低、信息系统效率低、库存控制策略过于简单，还有没有度量供应链的绩效标准，或者是供应链不完整。所以企业必须要进行供应链管理，要从供应链的整体出发，考虑企业内部结构优化问题。供应链中存在许多的不确定性，如衔接上的不确定性、运作上的不确定性，所以企业要想从供应链的运用中达到自己的目的，就要实行有效的供应链管理。当然，有些企业的供应链做的是相当成功的，如戴尔在全球电脑市场不景气的大环境下，却始终保持着较高的收益，并且不断增加市场份额，范文写作戴尔的成功源于其效率超乎寻常的供应链。

在学习这门课程的过程中，我必须承认自己对课本上的知识掌握的不多，至少在上课的过程中是没有用心去理解的。但是在最后几次课上，也就是我们自己展示ppt的时候，我发现了许多自己在上课的过程中我所忽略的问题，尤其是第二组展示过后。在他们那组展示前我看过他们的PPT，我当时觉得她们做的很好，老师讲的东西她们都能活学活用，不仅如此，我觉得她们所提出的改善意见也很不错，应该是做到了理论与实践很好的结合。可是在听过老师的点评之后，我发现自己以前忽视了许多东西，比如我不知道学习曲线中的是累计产量，不知道在生产流水线中不适合运用MRP，原来以为能把书上的知识运用的越多越好，其实很明显，我的观点是没有经过大脑思考的。这也说明，我没有很好的理解书上的知识，只是被动的接受了老师的讲解，自己并没有去理解它。经过这段时间的学习，我发现光掌握书本上的知识是不够的，思想汇报专题还要做到活学活用，不能学会了，却不知道用在什么地方。尤其是在最后的几堂课上，老师给我们讲的一些做人的道理，更是让我受益匪浅。

篇二：生产与运作管理重点总结

生产与运作管理考试重点

一、考试题型：填空（10道）、选择（10道）、名词（4道）、问答（3道）、计算（2道）

二、第一章 生产与运作管理概述

1.什么是生产与运作管理？

生产与运作管理，是指为了实现企业经营目标，提高企业经济效益，对生产运作活动进行计划、组织和控制等一系列管理工作的总称。

⒉生产与运作管理的任务和对象？

（1）任务：运用组织、计划、控制等职能，把投入生产过程的各种生产要素有效的结合起来，形成有机的体系，按照最经济的生产方式生产出满足社会需要的产品。

（2）对象：生产与运作管理的研究对象是生产与运作过程及其赖以实现的生产与运作系统。①生产与运作过程是一个由投入到转换再到产出的过程。是通过投入必要的人力、物力、财力等诸多的生产要素，经过转换过程，最终以产品或服务的产品或服务的产出形式作为整个过程的终结，范文TOP100是考虑如何对生产活动进行计划、组织和控制。

②生产运作系统是为了实现规定的生产与运作过程而架构的有关生产单位的集合体，是物质系统和管理系统的统一体，是考虑如何对生产运作系统进行系统设计、改造与升级。⒊生产与运作管理的作用与意义?

⑴生产与运作管理是企业完成基本任务的根本保证；

⑵生产与运作管理是企业的基本职能；

⑶生产与运作管理是企业市场竞争的利器；

⑷生产与运作管理是企业形象的重要标志。

⒋生产与运作管理的基本职能：计划职能、组织职能、控制职能。

⒌生产与运作管理的职能构成：生产技术准备部门、生产计划部门、设备管理部门、质量控制部门、物资供应与采购部门、成本管理部门、劳动管理部门。

⒍制造业生产类型的划分：⑴按生产方法划分：合成型、分解型、提取型、调制型；⑵按接受生产任务的方式划分：订购生产方式、存货生产方式；⑶按生产的连续程度划分：连续生产方式、间断生产方式；⑷按产品的专业化程度和工作地专业化程度划分：大量生产、成

品生产、单件生产。

⒎生产类型的划分方法：⑴工作地生产类型的划分：工序数目法、工序大量系统数法；⑵小组、工段、车间、企业生产类型的划分

三、第二章 现代生产与运作管理的特征和新理念

⒈企业流程再造：根本重新思考，彻底翻新作业流程，以便在现今衡量表现的关键上，如成本、品质、服务和速度等，获得戏剧化的改善。（以工作流程为中心，重新设计企业的经营、管理及运作方式。）

最全面的范文参考写作网站⒉大规模定制的概念及特征？

⑴概念：大规模定制是一种集企业、客户、供应商、员工和环境于一体，在系统思想指导下，用整体优化的观点，充分利用企业已有的各种资源，在标准技术、现代设计方法、信息技术和先进制造技术的支持下，根据客户的个性化需求，以大批量生产的低成本、高质量和效率提供定制产品和服务的生产方式。

⑵特征：①以客户需求为导向；

②以现代信息技术和柔性制造技术作为保障；

③以规模化设计、零部件标准化为基础；

④以敏捷为标志；

⑤以竞（争）合（作）的供应链管理为手段。

⑶大规模定制的基本原理：相似性原理、重用性原理和全局性原理。

四、第三章 生产过程组织

⒈合理组织生产过程的要求：①生产过程的连续性；

②生产过程的比例性（协调性）；

③生产过程的节奏性（均衡性）；

④生产过程的平行性；

⑤生产过程的适应性；

⑥生产过程的经济性。

⒉工厂布置：了解作业相关图法 P89

⒊生产过程的组织形式：⑴对象专业化

优点：①大大缩短产品在生产中的运输路线，节省运输费用；

②可以缩短生产;

③有利于采用先进的生产组织形式，如流水生产、成组加工

等；

④减少了车间之间的协作联系，简化了计划、在制品管理、

质量管理等项工作；

⑤有利于按期、按质、按量、成套地完成生产任务。缺点：①适应品种变化的能力差；

②需要较多的生产设备，投资大，设备和生产面积的利用率

较低；

③不便于对工艺进行专业化管理和指导。

⑵工艺专业化

优点：①产品制造顺序有弹性，较灵活，较好的适应产品品种变化

的要求；

②便于充分利用生产设备和生产面积；

③便于进行专业化的技术管理和指导工作。

缺点：①产品在生产中的运输路线长，增加了运输费用；②产品生产周期长，占用流动资金较多；

③各生产单位时间的协作、往来频繁，使计划、在制品、质

量等项管理复杂。

⑶混合专业化

⒋生产过程的时间组织：顺序移动方式、平行移动方式、平行顺序移动方式（P94具体看计

算方式）

⒌组织流水线生产的条件：①产品品种稳定，而且是长期大量需要的产品。

②产品结构和工艺过程相对稳定，具有良好的结构工艺性，它是

指产品的结构便于工艺制造，有利于采用经济、有效的工艺

加工方法。

③工艺过程能划分为简单的工序，而工序的分解与合并可以满足

工序同步化（同期化）的要求。

④原材料、协作件必须是标准的、规格化的，并能按时供应。⑤机器设备必须经常处于完好状态，严格执行计划预修制。

⑥机器设备必须符合质量标准，产品检验能随生产在流水线上进

行。

⑦其他条件满足企业组织流水生产的要求，如厂房建筑、生产面

积允许安装流水线等。

五、第四章 物料需求计划

⒈MRPⅡ(制造资源计划)是先进的现代企业管理模式，目的是合理配置企业的制造资源，包括财、物、产、供、销等因素，以便使之充分发挥效能，使企业在激烈的市场竞争中赢得优势，从而取得最佳经济效益。

⒉ERP：（企业资源计划），它利用计算机技术，把企业的物流、人流、资金流、信息流统一起来进行管理，把客户需要和企业内部的生产经营活动以及供应商的资源整合在一起，为企业决策层提供解决企业产品成本问题、提高作业效率、及资金的运营情况一系列运作问题，使之成为能完全按客户需要进行经营管理的一种全新的行之有效的管理方法。（将企业内部所有资源整合在一起，对采购、生产、成本、库存、分销、运输、财务、人力资源进行规划，从而达到最佳资源组合，取得最佳效益。）

六、第六章 项目计划与控制

⒈项目管理及其特点：项目管理是在一个确定的时间期限内，为了完成一个既定的目标，通过特殊或临时性组织运行机制，通过有效的计划、组织、指挥、控制和协调，充分利用各种有限的各有关资源的一种系统管理方法。

特点：项目管理具有复杂性、创造性、阶段性、整合性、复合性等特点。

⒉项目管理中需考虑的目标：质量、效率、经济

⒊能够绘制网络图、计算关键路线。(P186)

七、第七章 质量管理

⒈质量管理：是指确定质量方针、目标和职责，并通过质量体系中的质量策略、质量控制、质量保证和质量改进来使其实现所有管理职能的全部活动。

⒉全面质量管理的工作程序：PDCA循环。质量管理工作程序包括：计划（planning）,实施（doing）,检查（check），总结（action）4个阶段管理活动。

⒊常用质量统计方法：因果图、排列图、直方图。

⒋质量成本：是由于产品未能达到质量标准而发生的成本（包括机会成本），或者由于可能或存在的质量问题发生的成本。

⒌质量成本的构成：从产品的生命周期可以将质量成本分为：预防成本、鉴定成本、内部损失、外部损失。

八、第八章 库存控制

⒈库存控制的基本方式：连续检查控制方式、周期检查控制方式、库存重点控制方法-ABC分析法（重点了解ABC分析法P257）。

九、第九章 2000版ISO9000标准

⒈八项质量管理原则：①以客户为关注焦点；②领导作用；③全员参与；④过程方法；⑤管理的系统方法；⑥持续改进；⑦基于事实的决策方法；⑧与供方互利的关系。

十、第十章供应链管理

⒈供应链管理：就是指在满足一定的客户服务水平的条件下，为了使整个供应链系统成本达到最小而把供应商、制造商、仓库、配送中心和渠道商等有效地组织在一起来进行的产品制造、转运、分销及销售的管理方法。（供应链管理就是对整个供应链中各参与组织、部门之间的物流、信息流与资金流进行计划、协调和控制，其目的是通过优化提高所有相关过程的速度和确定性，最大化所有相关过程的净增加值，提高组织的运作效率和效益。） 十一、第十一章 生产计划与成产作业计划

⒈生产计划的3个层次：战略层计划、战术层计划和作业层计划。

⒉约翰逊-贝尔曼法则：在编制生产作业计划时，计划人员应该合理规定各种产品在设备上的加工次序，使总的加工经历时间为最短。约翰逊-贝尔曼法则就是一种在两台不同机床加工几种不同工件时寻找最优加工顺序的方法。

十二、第十三章 制造自动化技术

⒈并行工程：又称同步工程或周期工程，是对产品及其相关过程（包括制造过程和支持过程）进行并行、一体化设计的一种系统化的工作模式。这种工作模式力图使产品开发人员从设计一开始就考虑产品整个生命周期中从概念形成到产品报废的所有因素，包括质量、成本、速度与用户需求。

十三、第十四章 先进制造系统管理技术

⒈成组技术：在成批生产条件下，通过零件结构和工艺的相似性，扩大批量，以便在刚性自动化设备上，继续以大批量生产方式生产中小批量零件来提高生产率。

⒉精益生产：是一种有效的运用现代先进的制造技术和管理技术成就，从整体优化出发，满足社会需求，发挥人的因素；有效配置和合理使用企业资源，优化组合产品形成全过程的诸要素，以必要的劳动，在必要的时间，按必要的数量，生产必要的零部件，杜绝超量生产，消除无效劳动和浪费，降低成本、提高产品质量，用最少的投入，实现最大的产出，最大限度地为企业谋求利益的新型生产方式。

篇三：生产与运作管理总结

第一章 绪论

1、生产与运作活动：是一个“投入—变换—产出”的过程，即投入一定的资源，进过一系列或多种形式的变换，使其增值，最后以

某种形式的产出提供给社会的过程。

2、生产与运作管理的两大对象：生产运作过程和生产运作系统。

3、生产与运作管理的目标：在需要的时候，以适宜的价格，向顾客提供具有适当质量的产品和服务。

4、生产与运作管理的基本问题可以概括为以下三大类：

（一）产出要素管理：质量、交货时间、成本、服务。（二）资源要素管理：设施设备管理、物料管理、人员管理、信息管理。（三）环境要素管理。

5、生产运作是企业创造价值的主要环节，生产运作是企业经营的基本职能之一。企业和企业之间的竞争最终体现在产品和服务上。

6、生产运作管理的新特征：（1）现代生产与运作管理的涵盖范围越来越大。（2）随着市场需求日益多样化、多变化、多品种小批量

混合生产方式成为主流。（3）信息技术已成为生产运作系统控制和生产与运作管理的重要手段。（4）随着全球经济一体化趋势的加剧，“全球化生产运作”成为现代企业的一个重要课题。（5）跨企业的集成管理（6）“绿色生产”成为生产与运作管理所面临的重要新课题。

第二章 生产运作战略

7、生产与运作管理的决策内容：（1）生产运作战略决策，（2）生产运作系统设计决策（3）生产运作系统运行决策。

8、生产运作战略内容：在企业经营战略的总体框架下，决定如何通过生产运作活动来达到企业的整体经营目标。

9、生产运作战略制定的影响因素：（1）市场需求及其变化（2）技术进步（3）供应市场（4）企业整体经营目标与各部门的职能战略

10、产品战略决策：确定如何使企业技术能力与市场需求相匹配开发出具有竞争力的产品和服务。

11、新产品的概念（1）全新产品（2）改进新产品（3）换代新产品（4）本企业新产品

12、生产进出策略：就是指根据产品的市场寿命周期，确定在其整个寿命周期的哪一阶段进入和退出该产品的生产。几种主要策略如

下：

早今晚出：即从产品的寿命周期开始直至终了自始自终的生产。很多具有大批量、低成本生产系统的企业，往往采用这种策略。

早进早出：这种策略是只在产品的投入期和成长期进行生产。一些产品开发能力较强、市场开拓能力也较强且具有较灵活的生产系统的企业，往往采用这种策略。

晚进晚出：这种策略是在一种产品的市场已经被开发、产品已经进入成长期、市场前景已经看得较明显以后，才开始进行生产。这种策略可以避免进行新产品开发的风险。但是这种策略不一定能有很强的竞争力。企业

13、如何确立竞争点？（解释竞争点）

竞争点：企业根据自己所处的环境和所提供产品、生产运作组织方式等自身条件的特点，可以将竞争重点放在不同方面。

首先是成本。价格低廉的产品总是有竞争优势的。但价格低了，利润也随之减小了，有时需要用大数量来弥补。但更重要的是降低成本。降低成本的途径有多种。一种是采用自动化程度更高的设备。还可以通过工作方式的改变、排除各种浪费来实现。

其次是质量。对于企业来说，提高产品的质量有着更重要的意义。这方面有两个重点可以考虑：高设计质量和稳定的质量。第三是时间。时间上的竞争包括三个重点：一是快速交货，二是按时交货，三是新产品的开发速度。

最后是柔性。所谓柔性，是指对应外界变化的能力，即应变能力。这方面包括两个重点：一是顾客花产品与服务，另一个重点是产量的柔性。

14、生产运作组织方式：是指以什么样的基本形式来组织生产运作资源、设计生产运作系统。

15、根据制造业和服务业的区别，论述在管理方式上有什么不同？（区别+管理）

区别：(1) 产品物质形态不同

制造生产的产品是有形的，可以被储藏、运输，以用于未来的或其它地区的需求。服务生产提供的产品是无形的，是不能预先“生产”出来的，也无法用库存来调节顾客随机性需求。

(2) 顾客参与程度不同

制造生产过程基本上不需要顾客参与，服务则不同，顾客需要在运作过程中接受服务，有时，顾客本身就是运作活动的一个组成部分。

(3) 对顾客需求的响应时间不同

制造业企业所提供的产品可以有数天、数周甚至数月的交货周期。服务业企业，必须在顾客到达的几分钟内做出响应。

(4) 运作场所的集中性和规模不同

制造业企业的生产设施可远离顾客，可服务于地区、全国甚至国际市场。服务企业，服务能被运输到远地，其服务质量的提高有赖于对最终市场的接近与分散程度，设施须靠近其顾客群。

(5) 在质量标准及度量方面不同

制造业企业所提供的产品是有形的，其产出的质量易于度量。服务企业来说，大多数产出是不可触的，无法准确地衡量服务质量，顾客的个人偏好也影响对质量的评价，因此，对质量的客观度量有较大难度。

管理：

在账务处理上，收入确认原则是主要的不同。制造业销售有形的产品，收入确认比较简单，只需货物交付、所有权和责任转移即可确认。而服务业的服务内容和标准、服务阶段服务质量、服务层次的复杂性决定的服务收入确认的非简单性，一般是按照合同约定或服务实施进程来确认收入的，可能包含更多的主观判断。

在费用控制上，制造业的成为多有材料和机器折旧，它对采购和加工过程的效率控制主要的；而服务业如培训、咨询等，其主要是以人为手段去实施业务的，而这种行业人的成本又非常高，所以对人的相关费用的计算、计划和控制就非常重要了，比如工资、劳动费、差旅费、招待费等。

16、生产运作组织方式的两种典型的方式（加概念）

工艺对象专业化形式：这种组织方式是以工艺为中心组织设备，人员等生产运作资源，为每一工序提供一个工作场地。

工艺对象专业化的特点：

优点：柔性高，有利于充分利用设备和员工时间，便于工艺管理。

缺点：交叉往返运输量大，在制品占用量高，协调难度大，有时会争夺制造资源。

产品对象专业化形式：即以产品（或顾客）对象为中心组织生产运作资源，按照不同的对象分别建立不同的工作场地。

产品对象专业化的特点：

优点：封闭性好，连续性好，管理简便。

缺点：适应性差。

第三章 产品设计和生产运作流程选择设计

17、并行工程（概念），为什么说并行工程在新产品中是一种新方法？

并行工程：是对产品及其相关过程，包括制造过程和支持过程，进行并行、一体化设计的一种系统化方法，目标是降低成本、

提高生产率、加快上市速度。

并行设计方法的特点：

（一）产品设计的各阶段是一个递阶渐进的过程，概念设计、初步设计、详细设计等设计阶段的划分只标志着产品和设计的粒度和清晰度。（二）产品设计过程和产品信息模型经历着从定性到定量、从清晰到清晰渐进演化。设计每进一步，过程每循环一次，设计的粒度减小，信息的清晰度增加，不确定性`减少，并行程度逐渐增加。（三）产品设计过程和工艺设计过程不是顺序进行，而是并行展开，同时进行。

18、设施布置：合理安排企业或某一组织内部各生产单位和设施的相对位置与面积、车间内部生产设备的布置。

19、零件的自制、外购需考虑的因素。

决定自制还是外购，企业必须研究每种方案的全部成本和收益。企业在制定自制—外购决策时，除了成本还需考虑其他一些定性因素：本企业的制造能力和优势；对自主经营的影响程度；如是否有受控的危险，对他人的依赖性是否过强等；外购情况下的质量和交货期是否能够控制；以及企业的长远发展规划。

20、企业研究开发的方式（以及采用这些方式的情况）

21、新产品的研发趋势：多能化、复合化、小型化、轻便化、智能化、知识化、艺术化、

品味化、人性化。

服务业变化趋势：服务信息化、服务个性化、服务综合化、服务效率化。

第四章 生产运作技术的选择和管理

22、生产与运作技术：是指把投入变换成产品的方法。

23、什么叫技术？（按体现形式、按功能分）

技术是指制造一种产品或提供一项服务的系统知识，这种知识可能是一项产品或工艺的发明、一项外形设计、一种实用新型、一种动植物新品种、也可能是一种设计、布局、维修和管理的专门技能。

按功能划分：产品技术，指技术被用来改变一项产品特性。生产技术，指技术被用于产品的制造过程。管理技术，指组织研究、

开发、生产、销售和服务等全部活动的方法和过程。

24、技术选择的三个方面。

（1）技术开发的选择。即决定对什么技术进行开发。

（2）技术引进（购买）的选择。技术引进是改变企业落后技术状况的捷径。引进技术有三个方面的好处：节省时间、节省费用、减少风险。

（3）技术地位的选择。即企业是要追求技术领先地位还是要处于技术跟随地位。

25、生产运作技术选择的要点之一—如何看待自动化

（1）自动化程度最高不等于最佳决策。企业为了提高生产率和改进质量，都在不断地寻求新技术，但是在决定采用什么技术时，生产与运作管理人员必须意识到：最佳决策并不一定是选择自动化程度最高的技术。根据企业具体情况的不同，高度自动化有可能成为有力的竞争武器，但也有可能变成沉重的负担，因为高度自动化技术往往伴随着巨额投资。

（2）产量决定技术水平的一个重要变量。产品产量是决定自动化水平及资本集约程度的一个主要考虑因素。产量的决定取决于生产运作战略的选择，即关于产品战略、竞争策略以及生产运作组织方式的基本原则。

（3）两种自动化技术与范围经济。刚性自动化技术是使某一条生产线或一群设备按照固定的顺序生产一种或少数几种固定的产品。柔性自动化技术是指可通过改变其程序来加工、生产不同产品的自动化生产技术。

26、制造业中的新技术：计算机辅助设计（CAD）计算机辅助制造（CAM）集成制造系统

第五章 生产运作能力

27、生产运作能力的概念、度量。

生产

运作能力：是指一个设施的最大产出率。企业的生产运作能力从广义上说，是指人员能力、设备能力和管理能力的总和。

生产运作能力的度量：(1)基本度量。没有一种度量适用于所有类型的组织。一般来说，度量可以分为两种基本形式：投入度量或产出度量。一般来说，选择用投入还是产出来度量，其基本考虑的是：在以产品对象专业化为生产运作组织方式的企业组织中，通常以产出为度量单位。（2）“最大”能力与“正常”能力。所谓生产运作能力，是指一个设施的最大产出率。

第七章 设施选址

28、什么叫设施选址？设施选址考虑的因素？

设施选址：所谓设施，是指生产运作过程得以进行的硬件手段，通常是由工厂、办公楼、车间、设备、仓库等物质实体所构成。所谓设施选址，是指如何运用科学的方法决定设施的地理位置，使之与企业的整体经营运作系统有机结合，以便有效、经济地达到企业的经营目的。设施选址包括两个层次的问题：选位、定址。

设施选址考虑的因素：（1）是否接近于市场：设施位置接近产品目标市场的最大好处是有利于产品的迅速投放和运输成本的降低。

（2）是否接近于原材料供应地：即指与原材料供应地的相对位置。（3）运输问题：根据产品及原材料、零部件的运输特点，考虑应靠近铁路、海港还是其他交通运输条件较好的区域。（4）与外协厂家的相关位置（5）劳动力资源：企业生产全球化的主要原因之一，就是企业试图在全球范围内寻找劳动力成本最低的地区。（6）基础设施条件：基础设施主要指企业生产运作所需的水、电、气等的保证。还应考虑“三废”的处理。（7）气候条件：根据产品的特点，有时还需要温度、湿度、气压等气候因素。（8）政策法规条件。选择具体位置时的影响因素主要有：（1）可扩展性（2）地质情况（3）周围环境。

29、服务业与制造业选址的不同。

●服务业选址的重点是如何将服务更有效地提供给客户,也就是如何更快更及时地提供.所以选址的原则要以此为方向,比如:要离目标客户近,在目标客户集中的区域,客户容易找到的地方等.当然因服务内容及成本以及运作模式不同导向也会发生变化,比如:利用网络的服务就是个特例。●制造业的选址的重点在于如何选择一个效能和效率最优的位置及布局.所以以下几点是选择时重点评估的:是否具有供应链优势,是否接近原材料,物流便捷否,是否离客户近,环境保护相关政策制约等。●两者共同部分:投资环境、政治、文化、经济、政策、法律、税收等，以及最重要的是地址对投资汇报率的影响。

生产运作全球化原因？

1>劳动力成本不断升高2>交通运输技术和通信技术的迅速发展及价格的迅速下降3>二战后新技术革命推动生产力的发展，形成一批高技术、新技术产业4>世界金融体制的开放和资本市场的全球化

生产运作全球化表现？

1>企业在全球设置生产基地2>企业在全球采购物料3>一件产品往往由多国生产协作的结果4>跨国流动的产品越来越多。

第八章 设施布置

30、设施布置的概念、基本类型。

设施布置：合理安排企业或某一组织内部各生产单位和设施的相对位置与面积、车间内部生产设备的布置。

31、影响设施布置的因素：产品（服务）的结构与工艺特点；产品（服务）的专业化程度；

生产（服务）的规模；服务组织的性质和目标；地域有效性及区间需求；灵活性；艺术性；社会与环境；物料搬运。

设施布置基本类型：（1）工艺对象专业化布置，这种设施布置是与工艺对象专业化的生产组织方式相对应的。当产品品种较多，每一种产品的生产量都不是很大，只能断续生产时，通常采用国内工艺对象专业化的生产组织方式，而工艺对象专业化布置则能实现这一战略。（2）产品对象专业化布置，这种布置使产品对象专业化的生产组织方式得以实现。在这种布置下，设备是按照某一种或某几种产品的加工路线或加工顺序顺次排列的。（3）混合布置（4）固定布置

非制造业的设施布置：仓库布置、办公室布置（模式：封闭式、半封闭式、开方式）。

办公室布置的主要考虑因素：（1）信息传递与交流的迅速、方便。（2）人员劳动生产率。

第九章供应链管理

32、供应链管理及管理对象。

供应链管理则是指在商品供给的链条中，企业间就商品流通过程中发生的各种管理活动加强相互间的合作，改变原有分散物流管理方式的一种新型物流体制。供应链管理就是把供应链最优化。

供应链管理的对象——三“流”：物流、信息流和资金流

33、如何选择和管理供应商？

（一）供应商选择战略

1、供应商选择标准。质量、成本和历史配送水平是供应商选择最重要的3个标准。质量是最重要的一项准则，接下来依次是配送作业水平和成本。

2、供应商选择方法。现有供应商评价与选择的方法归类为：线性加权法、基于成本的方法、实证/概念方法、数学规划方法、基于人工智能的方法、组合方法和其他方法等7种。这里的其他方法是指模糊理论优化方法和DEA方法等。

（二）供应商管理战略

1、为合格供应商建立质量档案，对经过初选、考核、评定合格供应商，应实行供方动态管理，建立供方质量档案。根据产品类别和供方产品对成品质量的影响以及已证实的供方能力和业绩的评价记录对合格供方实行分类控制。对关键、重要的原材料和器件的供方要重点控制，成立供应商评审组。

2、与供应商保持长期的合作关系，适时对供应商进行激励是十分必要的。没有有效的激励机制就难以维持良好的供应关系。

3、对供应商分类管理，可使采购方与供应商在采购活动中不断增进沟通，最大限度地发挥团队精神，以获得采供双方的最佳利益。

企业竞争环境的特点：缩短交货期；提高产品质量；降低成本；改进服务；提高对市场适应速度；提高柔性。

第十章 库存管理

34、库存的概念。安全库存、调节库存的概念。

库存：是企业用于今后销售或使用的储备物料（包括原材料、半成品、成品等不同形态）按作用分为：周转库存、安全库存、调节库存和在途库存。

安全库存：为了应付需求、生产周期或供应周期等可能发生的不测变化而设置的一定数量的库存。

调节库存：是为调节需求或供应的不均衡、生产速度与供应速度不均衡、各个生产阶段的产出不均衡而设置的。

第十一章 综合计划与主生产计划

35、主生产计划。物料需求计划。输入输出信息。

生产计划：综合计划、主生产计划、物料需求计划

综合计划是对企业未来较长一段时间内资源和需求之间的平衡所做的概念性设想，它是根据企业所拥有的生产能力和需求预测对企业的产出内容、产出速度、劳动力水平、库存投资等问题做概括性的决策。

核心 平衡生产任务和生产能力

主生产计划：（MPS）要确定每一具体的最终产品在每一具体时间段内的生产数量。

物料需求计划：（MRP）就是要制定这样的原材料、零部件的生产和库存计划（决定外购什么、生产什么、定多少、生产多少、每次的订货和生产批量是多少等）

MRP的输入信息：（1）已经确定的主生产计划（2）库存状态文件（3）物料清单或产品结构文件（4）其他需求信息

MRP的输出信息：（1）对各种物料的具体需求，包括需求量和需求时间；

（2）订单的发出时间

一、MRP的输入：

MRP的输入有3个部分:主生产计划（或称产品出产计划）、产品结构文件和库存状态文件。

(一)主生产计划

主生产计划是MRP的主要输入。主生产计划的对象是产品。它可以是一台完整的产品，也可以是一个完整的部件，甚至是零件。它规定在计划时间内（年、月），每一生产周期（周）最终产品的计划生产量。

MRP根据主生产计划展开，导出构成这些产品的零部件与原材料在各周期的需要量。MRP将提供发放新订单、调整作为优先顺序以及分配生产能力的信息，目的是为了实现主生产计划。

(二)产品结构文件

产品结构文件又称为物料清单文件（Bill of materials,BOM），它说明一个最终产品是由哪些零部件、原材料所构成的，这些零部件之间的时间、数量上的相互关系是什么。即反映了产品项目的结构层次以及制成最终产品的各个阶段的先后顺序。

二、MRP的输出

MRP系统可以提供各种生产和库存控制用的计划和报告。主要输出如下：

⑴ 零部件投入出产计划；

⑵ 原材料需求计划；

⑶ 互转件计划；

⑷ 库存状态记录；

⑸ 工艺装备机器设备需求计划；

⑹ 计划将要发出的订货；

⑺ 已发出订货的调整，包括改变交货期，取消和暂停某些订货等；

⑻ 零部件完工情况统计，外购件及原材料到货情况统计；

⑼ 对生产及库存费用 进行预算的报告；

⑽ 交货期模拟报告；

⑾ 优先权计划。

三、MRPII统一了企业的生产经营活动

企业是一个有机整体，它的各项活动相互关联，相互依存，应该建立一个统一的系统，使企业有效地运行

由于MRPII能提供一个完整而详尽的计划，所以可使企业内各部门的活动协调一致，形成一个整体。各个部门享用共同的数据，消除了重复工作和不--，致，也使得各部门的关系更加密切，提高了整体的效率。下面简叙MRP如何改变了企业各个部门的生产经营活动。

（一）营销部门

营销部门通过产品出产计划与生产部门建立了密切的联系。按市场预测与顾客订货，使产品出产计划更符合市场的要求。

（二）生产部门

有了MRPD之后，使计划的完整性、周密性和应变性大大加强，使调度工作大为简化，工作质量得到提高。

(三)采购部门

有了MRPII，使采购部门有可能做到按时、按量供应各种物资。MRPII不是笼统地提供一个需求的总量，而是要求按计划分期分批地交货，也为供方组织均衡生产创造了条件

(四)财务部门

实行MRPII，可使不同部门采用共同的数据。一些财务报告只要在生产报告的基础上就很容易作出。例如,将生产计划中的产品单位转化为货币单位，就构成了经营计划。将实际销售、生产、库存与计划数相比较就会得出控制报告。

(五)技术部

对于MRPII这样的系统来讲，技术部门提供的是该系统赖以运行的基本数据。这要求产品结构清单必须正确，加工路线必须正确。修改设计和工艺文件也要经过严格的手续，否则，会造成很大的混乱。按照MRPII用户的经验，产品结构清单的准确度必须达到98%以上，加工路线的准确度必须达到95%一98%，库存记录的准确度达到95%，MRPII才能运行得比较好。

篇四：生产运作管理总结

生产运作管理学习总结

通过半个学期的生产运作管理的学习，我对企业大概生产过程的一些环节有了科学的认识。从总体上来说，生产运作管理课程内容与实际联系的比较多，杨老师讲的也认真，结合书本的内容举了许多生动有趣的例子，这使我们对课本内容理解的更加深入。同时杨老师为了加深我们对课程的学习，在上过的每一章几乎都布置了题目，通过习题的练习，有许多知识点上课好像听懂，但真正自己去做，才发现有许多知识重点没有完全掌握。下面我就对学到的知识作一下具体叙述。

在第一章中主要讲的是生产运作的的基本概念、生产运作管理的目标和基本内容、分类、供需协调等。其中老师重点讲了流程和分配，对于这个知识点我觉得掌握的不太好。第二章主要讲的是生产运作策略，它包括3方面内容：①生产运作的总体策略②产品或服务的选择、设计与开发③生产运作系统的设计，对于每一方面的内容又有更加细致地划分。同时老师也举了几个例子帮助我们理解。第三章讲的是生产运作系统的设计及影响生产流程设计的主要因素。前面的三章主要为后面的学习打下理论基础。

第四章讲的是生产/服务设施选址与布置。在选址与布置决策的定量分析方法中主要有量本利分析法、评分法、作业相关图法、从一至表法。这些方法中作业相关图法我掌握的比较好。作业相关图法是由穆德提出的，它根据企业各个部门之间的活动关系密切程度布置其相互位置的。首先将关系密切程度划分为A、E、I、O、U、X六个等级。A表示绝对重要、E表示特别重要、I表示重要、O表示一般、U表示不重要、X表示不予考虑。之后列出导致不同程度关系的原因，总共有9种原因。根据这两种资料，将待布置的部门一一确定出相互关系，根据相互关系重要程度，按重要等级高的部门相邻布置的原则，安排出最合理的布置方案。杨老师还给我们举了利用这些方法对医院科室进行布置的例子。第四章的另一个重点是装配线平衡。装配线平衡又称为工序同期化，是对于某装配流水线，在给定流水线的节拍后，求出装配线所需工序的工作地数量和用工人数最少的方案。

第六章主要讲了需求预测，重点是需求预测的定性预测和定量预测方法。定性预测法中包括德尔菲法、主管人员意见法、用户调查法、销售人员意见汇集法。而定量预测方法中中主要的是时间序列模型和因果关系模型。其中时间序列模型又分为时间序列平滑模型和时间序列分解模型。时间序列平滑模型里面计算的公式比较多，需要真正理解，才能运用到实际中去。对需求进行预测好后，还需进行预测误差与监控。所谓预测误差，是指预测值与实际值之间的差异。常用的评价指标有平均绝对偏差（MAD）、平均平方误差（MSE）、平均预测误差（MFE）和平均绝对百分误差（MAPE）。每一个都有相应的计算公式。通过做题我发现只要把公式理解了并且知道字母代表的含义，把公式记住。拿到题目就知道该用哪个公式，把数据代入公式便可求出正确的答案。会做题只是基本，最终的目标是运用所学的知识能够解决身边的实际情况，这才是最重要的。

第七章主要讲了生产计划的层次及编制，其中滚动式计划的编制方法应用的比较普及。还有生产能力计划和处理非均匀需求的策略，处理非均匀的方法从需求和产能两方面进行考虑，这两方面又有进一步的划分。除此之外涉及计算的是处理非均匀需求的策略包括改变库存水平、改变职工的数量和改变生产速率。老师还布置了一道案例分析题，这个考察的就比较全面了。我觉得有一点难度。第九章杨老师大概给我们讲了一下MRP的基本思想，这个要求我们要掌握，只要提到物流就不得不提到MRP，MRP的基本思想是围绕物料转化组织制造资源，实现按需要准时生产。其中重点讲了产品的出产计划，产品的出产计划是MRP的主要输入，它所列的是最终产品项，是企业向外界提供的东西。产品出产计划规定的出产数量可以是总需要量，也可以是净需要量（即需生产的数量）。产品结构文件又称为物料清单文件。通常我们将各种具体产品及其构成部分统称为产品和元件，用英文字母代表他们，

并将产品及其元件之间的关系用一种树形图表示出来，这种树形图又称为“产品结构图”。库存状态文件处于不断变动之中，MRP系统关于订什么、订多少、何时发出订货等重要信息，都存储在库存状态文件中。通过库存状态文件确定产品净需求量和计划发出订货量。另外MRP又扩展到MRPⅡ即制造资源计划，一方面，它不仅考虑物料需求计划，还将与之有关的能力需求、车间生产作业计划和采购等方面考虑进去，使整个问题形成“闭环”。另一方面，从控制论的观点，在计划制定与实施之后，需要取得反馈信息，以便修改计划与实行控制，从而形成一个“闭环”。

第11章介绍了制造业生产作业计划与控制。需要掌握一些术语和符号如编制作业计划、排序、派工、控制、赶工等。排序问题的通常用Conway提出的方法4参数表示法如n/m/A/B，它指n个零件经m台机器加工的流水作业排列排序问题，目标函数是使最长完工时间Cmax最短。这一章的计算比较多，加工周期的计算并且根据相同零件、不同移动方式计算加工周期如顺序移动方式、平行移动方式、平行顺序移动方式。重要的是掌握一些方法：Johnson算法，它是计算2台机器排序问题的最优算法。第一步是从加工时间距阵中找出最短的加工时间，第二步是若最短的加工时间出现在机器M1上，则对应的零件尽可能往前排；若最短加工时间出现在机器M2上，则对应零件尽可能往后排。然后，从加工时间矩阵中划去已排序零件的加工时间。若最短加工时间有多个，则任挑一个。第三步是若所有零件都已排序，停止。否则，转步骤一。另外还需掌握一般n/m/P/Fmax问题的启发式算法。如Palmer法、关键零件法。这两种方法都很重要，在理解的基础上，通过做课后的习题加以巩固。还有就是要掌握能动作业计划和无延迟作业计划。

第12章的服务作业计划，了解服务企业运作的特点、服务交付系统管理中的问题（顾客参与的影响和减少顾客参与影响的方法），掌握排队模型、人员班次问题的一些公式计算。

第15章主要讲设备维修管理的概论、设备综合工程学、备用设备、维修人员的确定、更换年限决策等内容。设备维修管理是指依据企业的生产经营目标，通过一系列的技术、经济和组织措施，对设备寿命周期内的所有设备物质运动形态和价值运动形态进行的综合管理工作。设备维修体制的发展过程可划分为事后修理、预防维修、生产维修、维修预防和设备综合管理五个阶段。备用设备的数量确定使得总期望成本降低可通过列费用计算表进行求解。更换年限决策：更换某个零件的费用是K，该零件在工作年限为u时的运行费用为C（u），且C（u）的初始值为au。边际更换费用随时间的推移而降低，边际运行维护费用随时间推移而上升。总费用是零件更换费用与维护费用之和。通过确定更换年限t的大小使更换和维修的总费用最小。每一周期的更换总费用=K，每一周期的维护总费用=∫0tC（u）du=∫audu=at2/2,单位时间总费用为G（t）=1/t(k+at2/2)=K/t+at/2,在通过对目标函数求导化简为

t*=√2k/a。

第17章是精细生产，精细生产是对一切资源的占用少、利用率高的生产方式。丰田公司提出的七种浪费是过量生产浪费、等待浪费、移动浪费、库存浪费、加工浪费、动作浪费、缺陷浪费。准时生产（JIT）是精细生产方式在生产现场的体现，它是围绕减少成品库存、在制品库存和原材料库存而形成的一套原则和方法。它能够消除七种浪费中的大部分浪费。说到看板系统又不得不提到推式系统和拉式系统。拉式系统采用拉式方法，它的物料流和信息流是结合在一起的，推式系统采用推式方法，它的物料流和信息流是分离的。拉式系统是通过看板控制系统实现的。看板又称为传票卡，是传递信号的工具，它分为两种即传送看板和生产看板。看板及其使用规则构成了看板控制系统。实行精细生产的条件和保证就是减少调整准备时间、从源头保证质量、准时采购、建立U形制造单元、管理保证。推行精细生产最根本的是考核每件导致顾客满意或不满意的事情。

从《生产运作管理》这门课中，我受益匪浅，学到了许多有益的知识，更重要的是学会了解决问题的思想。也很感谢杨老师的讲解，解决我们在学习中遇到的困惑，强调课前预习 的重要性并且鼓励我们利用课余时间多看书。

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